洗牌期PE竞逐投后管理从被动参与到主动增值

　　刘冬

　　本世纪初，美国私人股权投资领域的激烈竞争令凯雷引入郭士纳、大卫·卡尔霍恩等一批具有传统行业背景的职业经理人，他们对所投资企业在管理上精耕细作，使财富增值——这成为优秀PE区别于平庸者，能够迅速崛起的制胜法宝。

　　如今，同样的“分水岭”在中国本土PE业出现。告别了“龙卷风吹来，猪也能上天”的全民PE大潮，中国PE业真正进入比拼实力的时代，那些能够给被投企业提供有效增值服务的机构将更有机会成为胜者。

　　PE基金运作流程包括募、投、管、退，如今当募、投、退都遇到困难时，却很少有人讲自己的投后管理能力做得怎么样。事实上，目前中国PE遇到的困难，很大程度上是PE自身能力不强所导致：没有投后管理能力，或者投后管理能力很弱。

　　对被投企业的增值服务，PE能做什么？几乎每次PE论坛，“增值服务”都会被大佬们挂在嘴边。有人强调特殊人脉和上市资源，有人则会谈如何促进被投企业间的合作。除向被投企业推荐高管、推荐上市辅导券商等增值服务外，PE也会组织被投企业之间的交流，如君联资本连续12年举办CEO Club，九鼎也成立了九鼎商学院等。

　　然而，国内鲜有PE会谈及向被投企业输出公司管理经验，或在搭建领导班子上做出贡献。这恰恰被认为是PE“点金之手”的魅力所在，如美国新桥资本投资深发展一例，新桥资本在获得七倍回报的同时，也在五年间彻底改造了深发展。

　　这样的“神来之笔”尚未在本土创投业中出现，本土PE给人更为熟悉的印象是把成熟的企业推向资本市场，单靠一、二级市场差价赚得盆满钵满。不过，这样的盈利模式已难以为继，投资机构必须依靠所提供的服务赚钱。

　　北京大学副教授黄嵩介绍，在国外，优秀的PE往往都有专门的运营团队为企业提供增值服务，有些还成立了专门的公司。如TPG，在其全球150多人的团队中，负责给所投企业提供增值服务的就有约50人，此外TPG还有一个100多人的专家库。另一家PE巨头KKR则成立了增值服务子公司Capston。因此，对国内那些想做增值服务的PE来说，首先要解决的问题就是引入那些有实业企业管理背景的人才。

　　国内机构中，弘毅投资算是本土PE中提供增值服务的行业标杆。2008年弘毅成立弘毅咨询，为其所投企业提供如ERP、人力资源管理体系等“嵌套式增值方案”，按市场价向被投企业收费。同时，弘毅咨询也会承接一些外包咨询服务。

　　但是，市场上占大多数的还是处于创业期的公司。一方面，企业财力捉襟见肘；另一方面，创业期企业更需要作为股东的创投机构“授人以渔”。与弘毅投资“收费式增值”不同，对于初创期企业，君联资本还是会坚持增值服务不收费的原则。